Chuyên mục cuối tuần đuýp đuýp.
Gần đây mình nghe khá nhiều bạn bè và học viên BPM nhắc đến burnout. Mình cũng có chút suy nghĩ về hiện tượng này muốn chia sẻ.
Burnout dĩ nhiên có nhiều nguyên nhân cá nhân: overwork, thiếu nghỉ ngơi, áp lực tài chính, thay đổi môi trường sống, hoặc đơn giản là stress kéo dài.
Nhưng ngoài các yếu tố đó, mình nhận ra có một pattern từ phía tổ chức xuất hiện lặp đi lặp lại trong rất nhiều trường hợp.
Mình tạm gọi nó là “Khan hiếm giả tạo”
Đây là trạng thái tổ chức liên tục yêu cầu mức độ cấp bách, hy sinh hoặc tăng tốc vượt quá mức mà strategic value hoặc ‘bằng chứng/data’ hiện có thật sự justify.
Mọi thứ đều priority cao.
Deadline luôn phải kéo sớm hơn.
Initiative liên tục được thêm vào.
Team luôn bị yêu cầu ‘push harder’.
Nhưng khi hỏi “Nếu việc này chậm hơn 2 tuần thì hậu quả cụ thể là gì?” thì câu trả lời thường khá mơ hồ, hoặc giá trị không tương xứng với mức độ áp lực được tạo ra.
Trong một số trường hợp, “khan hiếm giả tạo” không có nghĩa áp lực hoàn toàn là giả. Nhiều công ty thật sự đang chịu: áp lực tăng trưởng, runway/hết tiền, cạnh tranh, investor, hoặc market timing rất khắc nghiệt. Và thực tế, nhiều cơ hội chiến lược chỉ tồn tại trong khoảng thời gian rất ngắn. Có những lúc tổ chức bắt buộc phải move nhanh trước khi evidence đủ rõ.
Vấn đề kỳ kỳ ở đây là khi trạng thái “khẩn cấp” từ tạm thời, dần bị chuyển thành chế độ vận hành mặc định, kể cả khi hậu quả hay cái giá thực tế không còn tương xứng nữa.
“Ráng thức đêm mấy tuần làm xong đợt launch này rồi thở thở”. Nhưng vừa xong đợt này thì ngay lập tức đợt tiếp theo ập tới, liên tục liên tục chưa thấy hồi kết.
(trích câu chuyện không có thật).
Sự bào mòn không từ workload nặng, mà từ không hiểu mình đang trả giá cho điều gì
Không phải lúc nào workload cao cũng dẫn đến burnout. Thực tế có những team workload rất cao nhưng không dễ burnout tới vậy. Ví dụ:
- startup thật sự đang ở survival mode, cả team cùng đồng lòng vượt qua.
- production incident nghiêm trọng, dồn công sức ngắn hạn để sửa.
- thức đêm cày một đợt launch có ý nghĩa lớn với công ty.
- chạy số nước rút cho kịp đợt gọi vốn hay gây quỹ sắp tới.
Những giai đoạn đó vẫn rất mệt. Nhưng con người thường chịu được áp lực tốt hơn khi họ hiểu vì sao phải hy sinh (sự hy sinh được gắn “ý nghĩa”). Urgency gắn với hậu quả/cái giá rõ ràng và effort của họ gắn với cảm giác đang compound vào một định hướng ổn định.
Còn trong trường hợp của những bạn mình quan sát, điểm gây burnout là khi trạng thái “khẩn cấp” kéo dài liên tục nhưng giá trị phía sau ngày càng khó nhìn thấy.
- Launch phải đẩy sớm hơn để “kịp ngày đẹp thầy coi”, “để demo ở tiệc của VVIP”.
- Roadmap đổi vì competitor vừa launch feature mới.
- Cả team chạy theo một initiative chỉ vì leadership “có gut feeling”, “nằm mơ thấy”.
- Backlog
p1dài ra vì loạt tính năng truyền cảm hứng từ Linkedin post. - Deadline bị kéo lên vì đó là “stretch goal” cho “team phát triển năng lực”.
- CEO đang theo đuổi philosophy của Elon Musk, cái gì đáng lẽ làm 5 năm thì dồn xuống 6 tháng.
Không phải các quyết định này lúc nào cũng sai (mặc dù có những cái rõ sai). Thậm chí trong môi trường uncertainty cao, nhiều leadership team buộc phải hành động trước khi có đủ evidence.
Vấn đề là ở nhiều tổ chức, tốc độ dần trở thành cơ chế thay thế cho strategic clarity.
Thay vì:
- thu hẹp scope
- thảo luận trade-offs
- re-evaluate assumptions
- thừa nhận uncertainty
- hoặc đặt lại câu hỏi về direction
tổ chức phản ứng bằng cách:
- thêm deadline
- thêm initiative
- thêm expectation
- thêm áp lực vận hành
Tăng hoạt động (busy being busy) bắt đầu tạo cảm giác “đang kiểm soát được tình hình”, kể cả khi direction thật sự chưa rõ hơn bao nhiêu. Nên việc team bỏ effort chạy thục mạng để theo đuổi điều gì, cũng không hề rõ.
Và trong những trường hợp mình quan sát, nó thường xuất hiện khi lãnh đạo (dưới áp lực kéo dài, uncertainty cao, trách nhiệm phải giữ tổ chức tiếp tục sống sót, hoặc đáng buồn thì là vì cái tôi cá nhân), mất khả năng hiệu chỉnh giữa định hướng và thực tế, và rơi vào một trong hai dạng failure mode dưới đây.
1. Dạng A: Liên tục đổi hướng
Đây là kiểu leadership thiếu một “cái neo” đủ vững để phân biệt đâu là signal, đâu là noise.
- Một động thái của đối thủ.
- Một comment từ investor.
- Một bài LinkedIn.
- Một insight mới vừa đọc đâu đó.
- Một ai đó vừa nhắc chữ “AI”.
… đều có thể dẫn tới việc đổi direction.
Update niềm tin không sai. Nhưng khi tổ chức không còn phân biệt được đâu là signal và đâu là noise, team sẽ dần mất cảm giác rằng effort của mình đang đóng góp vào một cái gì đủ bền.
Team vừa spend nhiều tuần research, align stakeholder và setup roadmap cho hướng A. Ngay trước launch, direction đổi sang B. Rồi vài tuần sau lại xuất hiện hướng C, và đi thật xa để trở về A.
Điều mệt nhất không phải làm nhiều. Mà là cảm giác “Mọi nỗ lực đều có thể bị vô hiệu hóa bởi một lần đổi ý từ phía trên”
2. Dạng B: Không bao giờ thật sự đổi hướng
Đây là kiểu leadership không còn cập nhật niềm tin theo feedback thực tế. Định hướng ban đầu có thể từng hợp lý. Nhưng thị trường thay đổi, nhu cầu thay đổi, cạnh tranh thay đổi, còn định hướng thì không.
Mọi tín hiệu trái với direction hiện tại đều được giải thích thành:
- execute chưa đủ nhanh, tốt.
- team chưa đủ ownership.
- sales chưa đủ mạnh.
- marketing chưa đủ cố.
- sản phẩm chưa đủ polish, nhiều bugs.
Và đúng là execution problems thường dễ nhìn thấy hơn strategic problems rất nhiều.
- landing page ‘chưa đủ đã’, thì dễ thấy.
- sản phẩm load chậm UX cồng kềnh, thì dễ thấy.
- sales conversion thấp, thì dễ thấy.
- customers retention giảm, thì dễ thấy.
Trong khi câu hỏi “Có thể direction ban đầu đang sai?” lại mơ hồ, khó đo lường và khó đối diện hơn nhiều.
Nên áp lực tiếp tục bị đẩy xuống execution. Giải pháp luôn là push harder, execution tốt hơn.
Dạng burnout này đến từ cảm giác “Kết quả không tới không bao giờ là do sếp sai định hướng, mà luôn là do mình thực thi chưa đủ tốt.”
Vấn đề không ở nỗ lực thực thi, mà nằm ở việc định hướng chưa bao giờ đủ rõ, đủ đúng, hoặc đủ grounded trong thực tế ngay từ đầu.
Một bên liên tục đổi hướng. Một bên gần như không bao giờ đổi hướng.
Nhưng cả hai đều cùng đến từ việc định hướng không đủ grounded trong reality.
Khi leadership không chịu nhìn nhận và hấp thụ vấn đề ở tầng định hướng, vấn đề đó bị chuyển hoá xuống tầng vận hành. Sẽ luôn là do team chưa đủ agile, chưa đủ ownership, chưa move fast enough, chưa hiểu customer đủ sâu, chưa đủ proactive, chưa đủ committed bla bla blo blo.
Narrative cụ thể có thể khác nhau giữa từng công ty. Nhưng chức năng của nó thì giống nhau, giữ cho phía trên tránh khỏi việc nhìn lại định hướng của chính mình.
Và khi lời giải thích luôn là “execution chưa đủ tốt” thì hành động tiếp theo gần như luôn là deadline mới, initiative mới, urgency mới, expectation mới, scope mới.
Tổ chức bắt đầu vận hành trong trạng thái “lúc nào cũng gấp” nhưng không biết mình đang gấp vì điều gì.
Cái gấp này không phải đánh đổi ngắn hạn vì mục tiêu dài hạn cao cả nào, mà chỉ là “khan hiếm giả tạo”.
P.s: Thật ra mình định viết nhiều hơn, bao gồm cả brainstorm “Lối ra” trong tình huống này :))) nhưng mà thôi để đăng thử có ai đọc Phần 1 không đã rùi mới viết tiếp Phần 2.
” là
nhưng mình thấy gỡ bỏ gánh nặng khá nhiều vì sếp nhìn nhận “kết quả không tới không phải vì team làm không tốt” và vấn đề ở tầng trên không bị phủ nhận rồi đẩy toàn bộ áp lực xuống tầng dưới theo kiểu “team chưa đủ cố”. Mình cũng tin tưởng team và công ty của mình hơn nhiều (dù trước giờ trust đã cao sẵn), dù làm thì vẫn bất định dã man nhưng cảm giác giống “oke tụi mình cùng vượt qua” chứ không phải một mình sấp mặt.